尽管海底捞今年上半年扭亏为盈，但一些投行、机构似乎并不满意它的业绩。
例如，瑞信最新发表研究认为，海底捞“需要释出运营复苏或有新增长动力的明确信号，以证明其更高的市场价值”。
图片来源：视觉中国
对此，海底捞执行董事、首席战略官周兆呈接受记者独家采访时坦言，“确实，大家对海底捞的预期比较高。”
作为餐饮行业的明星公司，海底捞的动向颇受外界关注。8月24日，该公司最新一期的中期财报正式公布：实现营业收入200.94亿元，同比增长105.9%；净利润9650万元，同比上升110.0%。
然而，营收、净利润双双实现翻倍式增长的成绩单并没有获得来自公司内外的一片褒扬。就在一个月前，那份颇具“自省”意味的业绩预告已经发酵——在7月25日的中期业绩预告中，海底捞自我检讨地表示，与2020年上半年相比，本公司在2021年上半年由亏转盈，但该业绩并不能达到本公司管理层的预期。
部分经营指标的下滑，的确需要公司管理层反思并做出应对措施。积极的信号是，在公布中期业绩之时，海底捞迅速调整了管理团队架构，包括两个创始团队成员的去职以及七名平均年龄不足39岁的一线员工升入董事会。
对于目前财务相对稳健、流动性较为宽裕的海底捞而言，若要重新赢得资本市场的认可，需要释放出更多的生长力。
将调整开店节奏
不可否认的是，海底捞今年上半年的门店拓展取得了不错的成绩。
截至6月30日，海底捞中国大陆、港澳台地区及海外门店数量分别为1491家、106家。与2020年底的数量相比，今年上半年，海底捞新增门店299家。
值得一提的是，海底捞新开店的门店规模并没有太大变化，不存在以小店为主的考量。
如果在疫情前，快速开店的策略大概率将帮助海底捞迅速扩大规模化效益。但今年上半年疫情反复的不确定性，导致该策略所呈现出来的一些经营效果并不太理想。
“2020年下半年及今年上半年新开门店比较多，新开门店资本性支出的体量和数量比较大。”周兆呈认为，除了资本开支外，在疫情影响和消费者习惯改变之下，新开业门店达到首次盈亏平衡的周期有所拉长。其中原因包括，疫情导致新开业门店经营波动，近700名新店长在岗位上处于适应期。
“短期内，我们面临的挑战之一就是如何能够把企业的管理理念、管理的价值观和重要的指引能够准确地贯彻执行，把顾客满意度和员工努力落到实处。”周兆呈告诉21世纪经济报道记者。
客观而言，随着今年上半年疫情防控措施放宽，海底捞门店营业天数增加、客流量回升，叠加门店数量的增长，共同促成了该公司报告期内营业收入大幅增长。同时，在营收结构变化上，同样受疫情防控情况的好转，海底捞上半年外卖业务占总收入的比重从去年同期的4.2%下降至1.7%。
在堂食逐步恢复的情况下，消费者更倾向于到店消费。这也意味着线下“战场”，将是海底捞在后疫情时代找回生长动力的核心土壤。
在此过程中，海底捞将不会盲目开店。
“今年下半年，海底捞整体的开店速度和节奏将会趋向稳健。我们的重心，将会放在已经开业的门店经营质量和运营管理水平的提升。”在周兆呈看来，海底捞目前没有现金流的负担，“如果新开的门店经过了爬坡周期，单店经营好转，单店净利润回归合理区间，那后续的增长就会比较乐观了。”
积极布局下沉市场
海底捞董事会主席张勇曾言，“顶天立地不如铺天盖地”。这直接奠定了海底捞经营基调，做大众餐饮。
于是，从海底捞的定位和全局战略上看，积极布局下沉市场则是意料之中。
下沉的扩张思路，在财报中也体现得十分显著——中报显示，海底捞在一线城市有287家门店，二线城市有593家门店，三线以及以下城市有611家门店，三线及以下城市门店数量占比在中国大陆餐厅中占比41%；三线及以下城市新增数量161家，新增占比超过50%。
“连锁企业是希望覆盖到不同人群的。”周兆呈在接受21世纪经济报道记者采访时表示，在布局上，海底捞的策略是“一、二线城市加密，三线及以下城市布点”。在他眼中，从人数和消费能力上，三线及以下城市的消费者群体是不亚于二线的，市场空间广阔，且能够发挥连锁品牌的优势，实现深度触达和降本增效。
快消品网注意到，在“一、二线城市加密”的策略上，有外界声音质疑是否会演变成“自家兄弟内讧”。对此，周兆呈举例，一家平均翻台率为5的门店创造的价值不如两家翻台率为4的门店总和多，“这是一个算‘大账’的问题，加密的目标是为了增加整体的客流量、提升顾客的消费体验。”
可以肯定的是，对比海外发达国家，国内餐饮行业连锁化率低，未来提升空间大。而提升餐饮连锁的关键市场，便是下沉市场。可与一、二线城市相比，下沉市场消费者群体规模和消费行为都有所区别，这考验着海底捞在下沉市场经营策略的准确性。
“虽然下沉市场中的层级、区域、城市之间都有差异，但我们会找共性，然后再去看个性。”周兆呈表示，“性价比”就是一个共性的特征，“我们会坚持这个原则，通过高性价比的方式为客户提供服务。”
与此同时，在下沉市场中，城市人口的体量将会影响着客源的流动性。“在人口较少的小城市，消费区域相对固定，我们就需要提升消费者的复购率。”周兆呈认为，可以通过品牌、性价比、优质食材以及服务等综合体验来达成目标。
此外，针对区域化的差别，海底捞通过给予区域经理属地化产品的权力，在产品创新和产品定价上来制定单店的差异化。
董事会“大换血”符合“接班人”计划
2020年4月份，海底捞的一则“接班人”计划再度引发业内关注。
在这份计划中，海底捞将管理人员的选拔机制面向所有员工开放，计划周期为10~15年。该计划的本质，是通过强化行之有效的内部晋升机制，为企业持续发展进行人才储备与锻炼。
21世纪经济报道记者注意到，在公布中期业绩之时，舆论对海底捞一同宣布的董事会成员的更替更是非常关注。
在最新宣布的这份董事会成员变动名单中，两位创始团队的“元老”人物退出董事会：舒萍辞任非执行董事、审计委员会成员，施永宏辞任执行董事。公开资料显示，舒萍是海底捞创始人、董事会主席张勇的妻子，张勇夫妇实际持有海底捞约68%的股份；施永宏是海底捞联合创始人，也是海底捞第二大股东。对此，海底捞强调，舒萍以及施永宏均确认，与董事会并无任何意见分歧。
新进入董事会的杨利娟、李朋、杨华等七名成员担任海底捞的执行董事，马蔚华、吴宵光则成为独立非执行董事。
“这次人员调整中最重要就是新增的七位执行董事，他们都比较年轻，平均年龄是38.9岁。”周兆呈告诉21世纪经济报道记者，七位新执行董事均是从海底捞的基层成长，包括产品总监、采购总监、财务总监，且其中有几位更是服务员出身，一路成长到高管。
“新董事会成员的调整，一方面有助于董事会决策时可以听到更多元化的观点，另一方面他们都是从一线成长而来，帮助董事会的决策能够更好地反映出外部环境和需求的变化。”
“去年4月份我们启动了‘接班人’计划，优秀的年轻成员会从更高的格局和角度去理解、评估一些事情，对于我们未来培养新的管理团队而言打下了很好的基础。”周兆呈表示。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有；旨在传递信息，不代表快消品网的观点和立场。